グローバル競争という“罠”――日本家電産業の歴史的転換点
世界の主役だった「メイド・イン・ジャパン」
1980年代、日本の家電メーカーは世界市場で圧倒的な存在感を誇っていました。
ソニーのウォークマン、パナソニックのVHSビデオ、シャープの液晶電卓、東芝のノートパソコン――これらはいずれも「イノベーション」と「高品質」の象徴であり、メイド・イン・ジャパンは一種のブランドとして世界中で崇められていました。
当時のアメリカやヨーロッパでは「日本製は高くても買う価値がある」「壊れにくく、使いやすい」と評判を呼び、現地メーカーを凌駕する勢いでした。
「世界と戦う」その土俵を間違えた
しかし、時代が平成へ移る中で世界の市場環境は大きく変わっていきます。
“コスト競争力”や“効率化”といった新しい価値観がグローバル経済の中心となり、「とにかく安く大量に作る」ことが成功の条件となりました。
90年代、日本の家電メーカーは「世界で勝つにはグローバルスタンダードに合わせなければ」と考え始めます。
その結果、かつての強みであった「職人気質」「現場重視」「高品質路線」をやや軽んじ、韓国や中国などの新興メーカーと同じ“安売り・大量生産”の土俵に自ら飛び込んでしまうのです。
グローバル競争の“罠”にはまる日本勢
この時、最も意識したのはサムスン、LGといった韓国勢や、まだ黎明期だった中国の家電メーカーたち。
彼らは人件費・原材料費の安さ、政府の強力な支援、ダイナミックな経営判断を武器に「安くて、そこそこ良いもの」を大量に市場に投入してきました。
日本メーカーも追い詰められ、やがて「高品質」を掲げていたはずのシャープや東芝、三洋電機までもが、生産コストの削減と大量生産による規模の経済に舵を切っていきます。
競争の土俵は、もはや“イノベーション”や“ものづくりの哲学”ではなく、「いかに安く・多く・速く」を追い求めるマネーゲームへと変質したのです。
「勝ち続ける条件」がすり替わった瞬間
この“土俵の転換”が、実は日本企業の最大の分岐点でした。
本来、日本のメーカーは「値段は高いが、それを上回る価値がある」というブランド力で支持されていたはずです。
だが、「世界市場でシェアを取る」ことが至上命題となった瞬間から、「コスト競争力」のみが評価される世界に巻き込まれていきました。
結果、最初は“量”で勝負しても、コスト競争で勝ち目の薄い日本企業はジリジリとシェアを落とし、「価格では負け、価値でも埋没」という二重苦に陥っていきます。
象徴的な出来事：液晶テレビ戦争
2000年代初頭の「液晶テレビ戦争」――日本勢は技術的に世界をリードしていたが、サムスン・LGは徹底したコストカットで安価な大画面テレビを大量生産し、世界中の家電量販店を席巻した。
最終的に日本のテレビメーカーは軒並み赤字に転落し、多くが事業縮小や撤退を余儀なくされた。
この構図は、冷蔵庫、洗濯機、エアコン、さらにはスマートフォンへと広がっていきました。
かつて「高くても日本製」と言われた時代は過去のものとなり、「安くてそこそこ」で十分、という新たな世界標準に日本企業が呑み込まれていったのです。
グローバル競争は、日本の家電メーカーにとって成長のチャンスであるはずでした。
しかし、勝つための“土俵”を間違えたことで、本来持っていた「唯一無二の価値」を自ら放棄する形になってしまいました。
それは、技術や品質を支えた現場のプライドをも揺るがす、“取り返しのつかない分岐点”だったのかもしれません。
国内市場と技術基盤の“犠牲”――失われた現場力と広がる空洞化
“コスト削減”の名のもとに国内拠点が消えた
グローバル競争の波に押され、日本の家電メーカーは「コスト削減」「効率化」の旗印のもと、生産拠点を次々と海外に移転していきました。
- 1995年ごろから、シャープ・ソニー・パナソニック（松下）・三洋などが中国・東南アジアでの生産比率を急拡大。
- パナソニックは1990年代後半に、テレビやビデオなど主力製品の生産拠点を次々と中国へ移管。
- 2000年時点で大手5社（松下・ソニー・シャープ・三洋・日立）は、国内総生産の約半数を海外生産に切り替えていた
（出典：日経新聞 2000/12/26「家電大手、海外生産率が過去最高」）
雇用の喪失と“現場力”の衰退
生産拠点の海外移転は、国内の雇用に直接的な打撃を与えました。
- 2001年～2010年、日本の電機・家電メーカーの工場閉鎖・従業員リストラが相次ぐ。
- 2009年には三洋電機がパナソニックの完全子会社となり、2012年にはパナソニック・シャープが国内工場（液晶・プラズマ等）を閉鎖。
（出典：各社IR・報道）- 2000年～2010年、東京都大田区の町工場は約5,000社→約3,000社に減少
（東京都産業労働局調査）
技術者の“流出”とノウハウの国外拡散
日本国内の雇用環境が悪化し、待遇も厳しくなる中、日本の技術者が韓国や中国など海外メーカーに引き抜かれる現象が急増します。
- シャープ亀山工場で培われた液晶技術者が、大規模リストラ・雇用不安の中で中国・韓国メーカーへ大量転職。
- 2008年～2010年、サムスンやLGが日本からの技術者を「年収3倍」で招聘したケースが複数報道される。
（出典：朝日新聞 2013/2/11「引き抜き加速する韓国メーカー」等）- シャープや東芝の技術者数百名が中国・韓国に流れ、サムスンのテレビ工場には「亀山モデル」にそっくりな生産ラインが生まれたとも。
国内市場の縮小と消費者マインドの変化
国内での生産縮小は、家電産業に関わる雇用だけでなく、地域経済や購買力にも大きな影響を及ぼしました。
- 家電の国内出荷額（JEMAデータ）：
1990年：約10兆円 → 2010年：約7兆円（特にテレビなど耐久財が大幅減）。- 消費者意識調査（NHK放送文化研究所、2011年調査）：
「日本製でなければ買わない」層は1980年代は約40%だったが、2010年代は20%を下回る。
国内市場と技術基盤の弱体化は、単なる企業経営の失敗ではなく、日本のものづくり文化と産業エコシステムの土台そのものを揺るがしたと言えます。
「作り手」と「消費者」、両者が本来持っていた“誇り”や“こだわり”を同時に失ったことが、空洞化の本質だったのです。
株主至上主義と日本企業の経営戦略の失敗――“現場”と“長期視点”の喪失
日本企業に押し寄せた「株主ファースト」の波
1990年代後半、日本企業は金融のグローバル化や株主構成の変化を背景に、次第に“株主至上主義”の影響を強く受けるようになりました。
海外機関投資家の発言力が増すにつれ、四半期ごとの業績や株価、ROE（自己資本利益率）といった「短期的な数字」が、経営判断の最重要指標とされるようになります。
2000年代初頭、ソニーの経営陣は“株主価値最大化”を掲げ、国内大規模リストラや不採算部門の切り捨てに踏み切りました（出典：日経ビジネス2003年特集）。
他の大手メーカーもこれに追随し、現場主導型から経営・財務主導型へのシフトが一気に進みました。
“長期投資”から“短期利益”へ――現場力の衰退
株主重視経営が進むと、企業は「長期的な研究開発」や「人材・技能継承」よりも、「すぐに成果が見えるリストラ」や「経費削減」に舵を切りがちになります。
たとえばシャープ、パナソニック、東芝といったかつての技術トップ企業も、2000年代には巨額赤字を出すたびに研究部門の縮小や中堅社員の早期退職策を繰り返し、現場から知見や“暗黙知”が失われていきました。
2012年、シャープは2,000億円超の赤字を計上し、液晶部門の研究開発投資を大幅カット。これにより液晶技術の優位性は急速に失われ、海外メーカーに追い抜かれることとなりました（出典：シャープIR・日経新聞2012年8月）。
“数字の帳尻合わせ”に追われる経営の限界
グローバル市場でのプレゼンス維持、株主の期待に応えるため、各社は「早く結果を出せる事業」へと資源を集中。
結果、目先の収益確保が優先され、本来強みだった「地道な技術開発」や「現場主導の改善」が後回しに。
さらに、海外生産の比率増加やアウトソーシングの常態化により、ものづくり現場と経営の距離が開き、現場の危機感が経営陣に伝わりにくくなっていきました。
海外とのコントラスト――守った国、手放した国
ドイツやスイスの老舗メーカーは、株主利益より「産業の持続性」や「現場文化」を優先し、高級車や高級機械、時計の分野で圧倒的な競争力を維持しています。
たとえば独シーメンスやスイスのスウォッチ・グループは、「長期的な雇用」「技能継承」「現場への投資」を経営哲学として掲げ、経済危機の際も現場力維持を最優先しました（出典：シーメンス年次報告書・スウォッチグループ公式資料）。
一方、日本の家電メーカーは、「短期成果主義」と「株主還元」の圧力が強まる中で、“守るべきもの”を手放してしまったのです。
日本家電メーカーの競争力低下は、単なる技術やコストの問題だけではありませんでした。
「現場」と「長期視点」を切り捨て、「数字」に振り回された経営の限界が、企業文化と産業の持続力をむしばんでいったのです。
こうして失われたもの――“ものづくり日本”の原点。
その教訓は、今なお多くの現場や若い世代に問いかけ続けています。
産業空洞化の“負の連鎖”――社会全体に広がった喪失感
ものづくり現場の地盤沈下と“理系離れ”
ものづくり日本を支えてきた現場は、産業空洞化とともに地盤沈下を続けました。
若手技術者や技能者の雇用が減り、現場は高齢化。技能継承の断絶も深刻化します。
「現場で働くのは将来が不安」「理系に進んでも安定した職がない」――そんな声が増え、大学や高専の理系志望者も減少傾向となりました。
2000年代後半、「理系離れ」「製造業離れ」は社会問題となり、大学の工学部の志願者数も一時大きく減少。
企業現場からは「このままでは10年後、日本の工場が成り立たなくなる」と危機感が語られていました（出典：経産省産業構造審議会議事録）。
町工場・中小企業の倒産と“地域経済”の衰退
家電大手や自動車などの下請けとして日本の産業を支えた町工場や中小メーカーは、国内生産の縮小とともに取引が減少。廃業・倒産が相次ぎ、地域経済の“地力”そのものが衰えていきます。
東京都大田区の町工場数は、2000年の約5,000社から2010年には約3,000社にまで減少（東京都産業労働局調査）。
「ものづくりの街」として栄えた地域でも、“空き工場”や“空き店舗”が増える現象が全国で見られるようになりました。
“安さ至上主義”の社会的蔓延と日本ブランドの価値低下
長年「高品質・高信頼」の代名詞だった日本ブランドも、空洞化の波を受けて力を失っていきます。
消費者の間にも“安さ”が何より重視される風潮が広まり、「本当に良いもの」に対価を払う文化が希薄になりました。
JEMA統計によれば、家電の国内出荷額は1990年の約10兆円から2010年には約7兆円に縮小（特にテレビなど耐久財が大きく減少）。
「日本製でなければ買わない」層も1980年代の約40%から、2010年代は20%未満に（NHK放送文化研究所2011年調査）。
“誇り”の喪失と次世代への負の遺産
かつて日本の現場・技術者が持っていた「ものづくりの誇り」や「技術への憧れ」は、失われつつあります。
雇用の不安、所得の伸び悩み、社会的地位の低下――それらは若い世代の夢や志をも奪いました。
この“負の連鎖”を断ち切れるかどうかが、これからの日本社会にとって最大の課題となっているのです。
“敗北”から私たちは何を学ぶのか
かつて世界をリードした日本の家電メーカーが、なぜここまで弱体化したのか――。
それは単なる経営判断ミスや技術競争の敗北にとどまりませんでした。
「グローバル標準」という名の安売り競争に自ら飛び込み、国内市場・技術基盤・現場力を犠牲にしたこと。
株主至上主義と短期志向がものづくりの“魂”を切り捨て、産業の空洞化という負の連鎖を社会全体に広げてしまったこと。
これらが、日本の家電産業の“構造的敗北”を招いた本質的な要因でした。
そして、ものづくりの現場にあった誇りや志――それまでもが失われ、若い世代へと受け継がれなくなっていったのです。
では、もし違う選択肢があったなら――
歴史に「もしも」はありません。
しかし、私たちは今一度、こう問い直すべきではないでしょうか。
――もしも日本の家電メーカーが、“グローバル競争”という罠に飛び込まず、国内市場や技術・雇用基盤を守る道を選んでいたら、どんな未来があったのだろうか？
“安さ”に負けない高品質、“効率”よりも大切な現場力、
誇りと志を次世代へ受け継ぐものづくり文化――。
次回は、「もしもの未来」をシミュレーションします。
私たちが本当に目指すべき日本の姿とは何か、もうひとつの“黄金時代”を想像しながら、希望のヒントを探ります。